logodef

Strategische planvorming

Van oudsher geeft het strategisch beleidsplan aan welk beleid een onderwijsorganisatie op middellange en lange termijn (5 tot 10 jaar) nastreeft. Het strategisch beleidsplan bestaat uit de visie op de toekomst, de missie van de organisatie, een analyse van de sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen in relatie tot de missie en visie. Dit alles resulteert uiteindelijk in doelstellingen die de organisatie wenst te bereiken en de activiteiten die zij daartoe gaat ondernemen. Bij voorkeur zijn deze laatste SMART omschreven. Het strategische beleidsplan geeft hiermee richting aan bestuur en toezicht en biedt informatie aan stakeholders.

Traditionele opzet verliest terrein

De aanname dat een goede inschatting gemaakt kan worden van het gewenste onderwijs en de gewenste organisatie van het onderwijs over vijf of zelfs tien jaar is een illusie gebleken. De ontwikkelingen in de maatschappij, technologie en het onderwijs volgen elkaar inmiddels zo snel op dat een koers uitzetten op het behalen van resultaten op zo’n lange termijn niet goed mogelijk is.

Toch is het van belang voor een organisatie en haar stakeholders om te weten welke koers gevolgd wordt om te zorgen dat mensen en middelen juist op de voor de organisatie belangrijke zaken worden ingezet.

Zonder koers is een organisatie stuurloos.

Strategievorming in deze tijd is een doorlopend proces van koers zoeken en koers uitzetten. Hierbij kijken wij niet naar de lange termijn, maar naar de middellange termijn. Niet alleen naar SMART geformuleerde lange termijn doelen, maar naar algemeen geformuleerde middellange termijn doelen en principes waarbinnen onderwijsorganisaties wensen te blijven. Alleen bij doelstellingen die op de (zeer) korte termijn gerealiseerd moeten worden zullen deze concreet geformuleerd worden. De doelstellingen die wat meer tijd vragen worden ruim geformuleerd zodat er ruimte is om in te spelen op ontwikkelingen en deze een kans te geven. De uitkomst kan een anders zijn dan eerst bedacht, maar zal wel bijdragen aan de algemene kaders en principes die voorafgaand zijn vastgesteld. Deze wijze van handelen zorgt voor een koers die resultaten oplevert en waarbij ondernemend leiderschap de sleutel is.

 

 


 

Vijf principes vertaalt naar het onderwijs

Dichtbij heeft de vijf principes voor effectief ondernemen, ontdekt door Prof. dr. Saras Sarasvathy en uitgewerkt voor Nederland door Thomas Blekman (professor Corporate Effectuation & Strategy op RSM Erasmus Universiteit) in zijn ‘effectuation’ theorie vertaalt naar het onderwijs.

1. Eén vogel in de hand is beter dan tien in de lucht (Bird in hand)

Bird in hand staat voor het ondernemen/handelen vanuit beschikbare middelen. Dit betekent dat je niet je doelstellingen probeert te bereiken door buiten de organisatie middelen of partners te zoeken om het doel te bereiken maar dat je het doel probeert te bereiken door gebruik te maken van wat je al in huis hebt. Dit betekent niet dat er geen samenwerking mogelijk of gewenst is maar dat je eerst bekijkt wat je zelf aan mogelijkheden en middelen hebt.

2. Acceptabel verlies (Affordable loss)

Bij affordable loss gaat het erom dat je als organisatie, als je tot de conclusie kom dat je iets wilt, bepaalt wat je bereid bent te verliezen om de eerste stap te zetten. Denk in deze aan geld maar ook aan zaken als imagoschade of negatieve publiciteit. Het gevolg van het denken vanuit affordable loss is dat er kleine stappen genomen worden zodat het verlies beperkt blijft terwijl er tegelijk wel stappen worden genomen zonder dat er eerst allerlei analyses en dergelijke hoeven plaats te vinden.

3. Lappendeken (Crazy Quilt)

Een quilt is een lapjesdeken van partijen die samenwerken, intern en extern. Het garen bepaalt de kracht van de quilt; dit is het commitment van partijen waar je mee samenwerkt, dus toezeggingen die je elkaar doet als basis van je samenwerking. Door samen te werken met andere partijen, kun je risico’s delen én samenwerking met andere ondernemers kan tot bijzondere producten en diensten leiden, denk maar aan Douwe Egberts, Sara Lee en Philips die samen het Senseo-apparaat ontwikkelden.

4. Limonade (Lemonade)

Zure verrassingen zal je altijd tegenkomen als je iets uitprobeert. De zure verrassing is te beschouwen als een ‘fortune cookie’, want er zit een inzicht in, in de markt waar je last van hebt en waar je wat mee moet. Je kunt dat koekje negeren en de boodschap die er in verborgen zit niet lezen, maar dan negeer je eigenlijk de markt. Limonade staat symbool voor de oplossing. Het zorgt er voor dat je als ondernemer transformeert en innoveert en dat je dus relevant blijft voor je markt.

Soms zijn citroenen gewoon heel zuur. Dan is het opstaan, afkloppen en weer doorgaan. Het limonade principe leert dat je organisch moet blijven bewegen. Openstaan voor signalen uit de markt, positief en negatief.

5. Regie (pilot in the plane)

Het laatste effectuation principe is eigenlijk het resultaat van het toepassen van de andere vier principes. Als je je de vragen gaat stellen: Wie ben ik? Waar sta ik voor? Wat wil ik bereiken? En als ik dat dan wil, welke middelen heb ik beschikbaar en wie ken ik? Welke kleine stapjes wil ik zetten en met wie wil ik samenwerken? En als je bovendien weet hoe je omgaat met verrassingen, dan ben je aan het bouwen. Het gaat dan meer over werken aan de organisatie dan werken in de organisatie. De bestuurder is dan betrokken, gedreven en ambitieus met een missie.

 

Deze vijf principes voor effectief ondernemen hebben ook toegevoegde waarde voor de strategievorming van onderwijsorganisaties omdat het ondernemen, ofwel zien van kansen en deze benutten, ook voor onderwijsorganisaties steeds relevanter is. Of het nu gaat om het doorvoeren van onderwijskundige concepten of het opzetten van een IKC, het (maatschappelijk) ondernemen is binnen onderwijsorganisaties tegenwoordig een must.

 

Inrichting strategisch beleid

  • Organiseert voor onderwijsorganisaties de randvoorwaarden voor het doorlopend proces van koers zoeken en koers uitzetten
  • Vlootschouw en advisering
  • Trajectbegeleiding vormgeven strategisch agenda en daarbij behorende rapportage en verantwoording naar stakeholders
  • Vertaling strategische agenda naar managementcontracten en inrichting managementrapportages

 

Navigeer naar

Tegel1 Wij zijn dichtbij Tegel2 Ons aanbod Tegel4 Contact